La compétitivité des entreprises sur le long terme va dépendre de leur capacité à s’adapter à une planète qui se réchauffe, avec des ressources qui s’épuisent et des équilibres écosystémiques bouleversés. L’adéquation entre la CSRD et la compétitivité des entreprises est contestée. Toutefois, les concepts fondamentaux de la directive restent pertinents pour toutes les entreprises.
Le développement durable n’est toujours pas une priorité
En 1992, le sommet de Rio est organisé pour tirer la sonnette d’alarme sur les risques de poursuivre un développement économique sans prendre en compte les considérations environnementales. Depuis, les années ont défilé sans que les états ne parviennent à s’entendre sur des cibles contraignantes.
Au cours des trente dernières années, les émissions de gaz à effet de serre ont atteint des niveaux records, la biodiversité a décliné drastiquement à travers le monde, et les inégalités sociales se sont creusées. En l’absence de régulation contraignante, le développement durable est donc resté une thématique de conférences, un idéal confiné aux sommets, peu intégré dans la réalité de terrain.
Trop peu d’entreprises s’engagent volontairement dans la RSE
Le monde de l’entreprenariat n’a pas dérogé à la règle. Bien que les politiques environnementales et sociales se soient étoffées au fil des années, les entreprises engagées restent isolées. Même parmi ces dernières, les politiques RSE sont encore rarement intégrées à la stratégie générale. Cette dissociation de la RSE et de la stratégie globale ne permet pas aux considérations environnementales et sociales d’être adressées à leur juste valeur, et aux entreprises de saisir les opportunités associées à leur prise en compte.
Des raisons d’agir indépendamment des régulations
La CSRD a pour objectif de pousser à l’action après 30 ans de stagnation qui mettent en danger la subsistance des personnes, des états et des entreprises, et de l’ensemble du vivant dont nous dépendons. Malgré les aménagements de la directive, il est urgent et essentiel que les entreprises se saisissent des fondamentaux demandés dans les normes ESRS pour assurer leur propre résilience sur le long terme.
Nous détaillons ici trois initiatives que toute entreprise doit considérer pour renforcer la pérennité de ses activités.
1. Analyser l’ensemble de sa chaîne de valeur
Les enjeux environnementaux et sociaux d’une entreprise ne se limitent pas aux opérations propres d’une entreprise. La déforestation massive de forêts vierges pour produire des matières premières agricoles peut faire basculer une entreprise comme persona non grata et menacer ses opérations futures. Des conditions de travail dégradées chez les fournisseurs conduisant à des accidents voire des décès, comme dans l’exemple du Rana Plaza en 2013, peuvent mettre à l’arrêt les activités d’une entreprise…Les exemples sont nombreux.
Une relation forte et stable entre une entreprises et ses fournisseurs et prestataires est essentielle pour la continuité et la pérennité de ses activités. Intégrer les étapes de la chaîne de valeur de l’extraction des matières premières à la fin de vie des produits chez le consommateur final est donc une garantie d’une analyse complète et utile de l’entreprise. Cette consolidation permet de centraliser les informations détenues par des parties prenantes isolée et permet une meilleure connaissance de ses dépendances et impacts.
2. Considérer tant l’impact que les risques et opportunités
Les activités humaines sont pleinement intégrées dans un contexte environnemental et social. Elles sont à la fois impactées et impactantes sur l’environnement et la société.
L’ESG s’est développée avant tout comme une analyse de risques liées aux enjeux environnementaux et sociaux. Cette approche historique permet d’anticiper les risques ESG sur le court et le moyen terme. L’ajout de la matérialité d’impact à cette analyse financière permet de se projeter sur le long terme et donc de prolonger la vision de l’entreprise. Considérer l’impact environnemental et social des entreprises, conduit à l’identification des leviers de résilience qu’une entreprise exploite, et menace de surexploiter, et d’anticiper les risques pouvant émerger de cette surexploitation. Une analyse de double matérialité, qui considère tant les impacts que les risques, permet donc d’anticiper et de déployer des actions de protection environnementale et sociale, qui éviteront aux enjeux ESG de devenir des risques pour les activités de l’entreprise.
3. Systématiser le dialogue avec les parties prenantes
Chaque entreprise dépend d’une multitude de parties prenantes, dont l’implication dans les activités de l’entreprise est clé pour sa réussite. Instaurer un dialogue continu avec ses parties prenantes, internes et externes, permet de les embarquer dans le projet entrepreneurial, d’assurer leur alignement avec les objectifs de l’entreprise et de pérenniser leur engagement.
Pour les collaborateurs, un dialogue continu en interne permet de déployer un environnement de travail sain, sécurisant et épanouissant, associé à une meilleure productivité au travail. Pour les fournisseurs, un dialogue permanent assure une transparence et une collaboration renforcée, centrales pour la résilience de l’approvisionnement.
Pour chaque type de partie prenante, le dialogue sera générateur d’opportunités pour l’entreprise.
En conclusion, n’attendons pas la réglementation pour agir
Les redirections réglementaires ne doivent pas masquer les mesures clé que chaque entreprise, quelle que soit sa taille, doit intégrer dans sa stratégie. Ces mesures demandent un changement de paradigme mais ne sont pas forcément couteuses. Au contraire, elles peuvent ouvrir la voie à de réelles opportunités.
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